各医共体集团牵头医院：

为规范推进我县紧密型县域医共体建设，提高医共体集团服务质量和运行效率，我县于2020年1月16日至17日，对2019年度县域医共体集团牵头医院运行绩效进行了现场考核。现将考核情况通报如下：

1. 总体情况

   （一）考核对象

   县第一人民医院医共体集团牵头医院、县第二人民医院医共体集团牵头医院、县中医院医共体集团牵头医院。从每个医共体成员单位中，随机抽查1所乡镇卫生院进行复核。

   （二）考核标准及内容

   依据《关于印发安徽省紧密型县域医共体综合绩效考核指标体系（试行）的通知》（皖医改秘函〔2019〕17号）、《关于开展2019年度紧密型县域医共体综合绩效考核工作的通知》（蒙医管办〔2019〕14号），对医共体集团牵头医院66项指标进行考核，并对2019年10月份医共体督查落实情况进行“再对照”。

   （三）考核方式

   查阅文件资料、医保平台、现场检查、问卷调查、机构负责人述职报告、内部员工和群众访谈等。

   （四）考核结果

   蒙城县中医院医共体集团牵头医院90.1分，蒙城县第一人民医院医共体集团牵头医院87.15分，蒙城第二人民医院医共体集团牵头医院82分（详见附件）。考核数据已在蒙城卫生健康委网站、办公工作群公示。

2. 指标考核情况

   （一）统一行政后勤管理

   1、三家牵头医院均已完善医共体运行配套政策。制定了医共体章程，明确成员单位的功能定位、相关制度以及内部运行规则；成立了集团党委，实行党委领导下的院长负责制，明确了党组织在医共体内部治理结构中的地位和作用；建立健全医共体议事决策制度，明确各自决策事项和范围；建立健全医共体管理制度，并抓好贯彻落实。

   2、三家牵头医院均已按照规划，覆盖区域内社区卫生服务中心/站、乡镇卫生院和行政村。医共体集团内乡镇卫生院应对辖区内村卫生室实行规划建设、人事管理、业务管理、药械管理、财务管理、绩效考核和信息化的统一管理。抽查一院辛集分院、中医院双涧分院均已进行统一管理；二院板桥分院无财务管理办法且村医的财务情况不报送卫生院。

   3、三家牵头医院尚未完成后勤资源共享，对成员单位的房产物业、车辆、洗衣、餐饮、安保后勤等服务未实行统一有效管理。

   （二）统一人才队伍管理

   三家牵头医院对分院人才队伍进行统一摸底建册。逐步实现县管乡用、乡聘村用以及医共体内人员统一调配，对分院进行下派专家帮扶，派出连续驻点不少于1年的专业技术人才和管理人才，但帮扶力度和覆盖面仍需加大。

   （三）统一财务审计管理

   1、三家牵头医院都已组建财务核算中心，对集团内各医疗机构财务进行统一管理、独立核算，分院的大额资金使用按规定由牵头医院进行审批。在财政资金投入管理方面，一院、中医院进行专帐管理，二院无专帐管理。

   2、三家牵头医院百元医疗收入消耗的卫生材料费用均控制在20元或较上年有所下降。一院2019年为19.62元；二院2018年为25.7元，2019年为23.14元，下降2.56元；中医院2019年为16.59元。

   3、三家牵头医院都已组建医共体审计中心，并初步建立涵盖预算执行、财务收支、内控制度建立、资产管理、工程预结算、招标采购、经济合同执行等的内审制度。审计中心对集团内部经济活动进行了事前预防，但对经济活动的事中控制以及事后监督有待完善。

   （四）统一绩效分配管理

   1、三家牵头医院实行考核激励。均制定出医共体绩效考核分配方案，分院按照总体方案细化制定出适合本院的绩效分配方案，其中二院制定的方案更倾向于临床医生，中医院制定的方案实行院科两级核算，充分调动了一线临床医生积极性。

   2、三家牵头医院均建立有利于调动医务人员积极性、符合医疗卫生行业特点、体现以知识价值为导向的薪酬分配制度，三家牵头医院人员支出占业务支出比重均不低于40%或较上年有所提升。对牵头医院下沉医务人员进行激励方面，抽查中医院集团双涧分院，有合同证明，对下派的两名护士长开展服务增量收入合理切块；抽查一院集团辛集分院、二院集团板桥分院，下派专家均由牵头医院发放绩效，不符合将基层医疗机构业务增量部分的3%-5%用于下沉医务人员的补助奖励政策，不具有可持续性。

   （五）统一医卫服务管理

1. 三家牵头医院对集团内业务技术进行规范管理，制定集团内医疗、护理、检查检验、院内感染、公共卫生服务等业务规范，统一医共体各成员单位业务技术标准，建立质量监控指标体系，定期开展医共体内质量控制检查，对成员单位进行全面的质量控制和安全管理。建议要形成制度化，对于发现的问题，抓住不放，及时纠正，提高业务水平。

2. 三家牵头医院完成临床路径病例占出院人数的比例符合规定且较上年都有所提升。一院2018年度占比85%,2019年度占比89%；二院2018年度占比82%,2019年度占比83%；中医院2018年度占比84.57%,2019年度占比85.51%。

3. 三家牵头医院Ⅲ类及以上手术占比较上年都有所提升。医共体内县域内就诊率（住院）应达到90%或较上年有提升，一院医共体集团县域内就诊率（住院）2019年为85.96%比2018年的85.31%上涨0.65%，但二院医共体集团县域内就诊率（住院）2019年为86.94%比2018年的87%下降0.06%，中医院医共体集团县域内就诊率（住院）2019年为86.86%比2018年的87.06%下降0.20%。

4. 三家医共体集团内基层能力建设有所增强。基层医疗机构诊疗人次数占医疗卫生机构诊疗总人次数的比例较上年有提升；但是开展外科手术乡镇卫生院占比较上年均未有提升。

5. 三家牵头医院均已制定转诊病种目录、常见病出入院标准和双向转诊标准。一院、二院均有执行记录，中医院没有记录。向基层医疗卫生机构下转病人占比：一院转诊2019年占比2.5%，2018年占比2.1%，上升了0.4%。但在一院集团辛集分院复核时无下转人员信息；二院转诊2019年占比0.81%，2018年占比2.42%，下转率下降1.61%，且抽查二院集团板桥分院2人均无下转信息；中医院2019年占比2.36%，2018年占比2.34%，上升了0.02%，抽查中医院集团双涧分院2人均有住院信息。

6. 三家牵头医院家庭医生有偿签约服务的续约率达到合理水平或较上年有提升，有偿签约人群总体住院率达到合理水平或医共体内住院率较上年有提升。

7. 三家牵头医院将基本公卫经费进行打包管理，按时按预算比例向成员单位拨付经费，及时进行考核结算，加强了医共体内基本公共卫生服务经费的使用管理。

8. 三家医共体集团在委“两卡办”指导下，实施基本公共卫生服务“两卡制”，牵头医院定期开展督导评价。高血压、Ⅱ型糖尿病等慢病规范管理率达到合理水平或较上年有提升。

   （六）统一药械业务管理

   1、三家牵头医院均已组建集团中心药房，定期指导检查分院药事管理及合理用药等，对分院进行规范管理。定期对成员单位进行临床合理用药知识培训与教育，如进行麻精药物培训等。

   2、三家医共体集团均实现医共体内统一用药范围，统一网上采购，统一集中配送，统一药款支付；均制定出本医共体集团2019年基本用药目录，并统一成员单位用药目录，成员单位全面配备、优先使用国家基本药物。

   3、中医院医共体集团通过延伸处方、集中配送等方式，方便患者就近就医取药，一院医共体集团与二院医共体集团尚未做到。

   4、三家牵头医院正逐步建立集团内检验检查中心，为成员单位提供一体化服务，使成员单位在牵头医院的帮助下，逐步达到医疗同质化。

   （七）统一医保基金管理

   1、三家牵头医院均已开展“17+13+X”有关抗癌药的采购和使用管理。

   2、三家医共体集团内医疗机构能够正确按有关规定开展医疗服务项目。在准确执行医疗服务项目价格情况方面，一院：个别项目价格未按照目录标准执行，如静脉注射（6岁以下儿童加收）、住院诊察费等；住院收取暖费不合理，该指标不得分。二院、中医院均严格执行医疗服务项目价格。

   3、三家牵头医院全面落实公立医院药品网上招标采购，除特殊规定之外，全部网上采购。全面执行统筹地区按病种付费政策。二级以上公立医院按病种付费结算率达到40%以上。

   4、三家牵头医院均制定医共体内医疗机构监督检查工作方案，并不定期开展监督检查或病历评审。

   5、三家牵头医院都未制定县域医共体内医保资金拨付办法，一院、中医院及时向医共体内成员单位拨付资金，二院向医共体内成员单位拨付资金不及时。

   6、三家牵头医院都已全面准确开展县域医共体内医疗机构HIS中医疗服务项目与医保结算系统的匹配对照工作，全面准确开展县域医共体内医疗机构HIS中药品目录与医保结算系统的匹配对照工作。

   7、三家医共体集团内住院人次占比均不低于上年度，住院实际报销比例均不低于上年度，住院政策内报销比例均不低于75%。

   8、三家牵头医院积极配合医保部门处置医共体内医保重大舆情，未出现媒体曝光的负面舆情。

   （八）统一信息系统建设

   1、三家牵头医院通过市健康档案浏览器基本实现了医疗（如HIS、LIS、PACS、EMR等）、公共卫生等信息系统建设与互联互通，实现了电子健康档案、电子病历的连续记录和信息共享。

   2、三家牵头医院均逐步组建远程诊断中心，实现远程协作。目前，中医院已初步建成远程影像诊断中心，一院与二院远程影像诊断中心尚未建成。

   （九）可持续发展

   1、三家牵头医院患者（门诊、在院、出院）满意度达到合理水平或较上年有提升，医务人员满意度达到合理水平或较上年有提升。

   2、三家牵头医院资产负债率较上年减少，一院、中医院医共体集团内乡镇卫生院资产负债率较上年减少，二院医共体集团内乡镇卫生院资产负债率较上年增加。

   3、三家牵头医院均实现收支平衡，一院、中医院医共体集团内乡镇卫生院收支较上年有所提升，二院医共体集团内乡镇卫生院收支较上年有所下降。

   （十）其他

   1、中医院已建成双涧白杨中心卫生院管理圈，双涧分院突出医疗服务服务能力和专科建设，白杨分院侧重发展基本公共卫生服务和基本医疗。数据显示，白杨卫生院医疗服务能力得到整体提升。

   2、在紧密型医共体中期检查“回头看”中，三家牵头医院均有对基层分院的帮扶方案，但缺少针对不同分院不同专科的帮扶年度计划、年度目标。经过乡镇复核，一院集团工作证、工作服均有统一标识，二院集团、中医院集团未见统一标识。

   3、2019年县一院、二院、中医院医共体集团办公室具办人员按照紧密型医共体工作部署，认真负责，积极协调，做了较为突出的成绩。

   三、存在问题

   （一）三家医共体集团均制定出集团建设相关制度框架、运行规则，但目前尚没有真正落到实处，管理成效尚不明显，现代医院管理制度尚处于初期阶段，相关支撑文件不够完善或仅形成文字材料，没有正式印发贯彻执行。

   （二）县一院内部管理可偏向精细化管理发展，着力树立质量效益型医院；县二院可重点调整专科方向，与一院形成错位发展，突出区位优势；县中医院要大力发展中医药服务，做强创新中医药特色诊疗。三家牵头医院要根据各自优势，带动医共体内各分院形成优势互补、多层次、协调发展的集团内生态。

   （三）全县卫生信息化建设要进行顶层设计、统一规范。信息化在各集团之间要做到互连互通、数据共享，集团牵头医院与分院之间要能支撑分级诊疗、上下转诊，切实方便全县群众就医，提高资源利用效率和科学管理水平。

   四、工作要求

   （一）开展紧密型医共体建设，是深化医药卫生体制改革的重要内容，是提升县域医疗服务能力的重要抓手，是建立中国特色基本医疗卫生制度的重要举措。牵头医院要借助管理、技术优势，通过坐诊带教、业务指导、进修轮训和参与管理等方式，促进优质医疗资源下沉，助推分级诊疗制度建设，不断提升我县县域医疗服务能力。

   (二)各医共体集团牵头医院要进一步创新管理思路，充分利用信息化手段开展内部绩效考核工作。建立完善定期绩效考核制度和相关数据信息定期报送制度，考核方案以及每次的考核（评估）结果、定量指标考核（评估）数据，应及时报县医管办备案。

   （三）各医共体集团牵头医院要针对通报指出的问题，仔细分析，查找原因，建立问题清单和责任台账，全面落实整改，确保紧密型医共体各项任务落实到位，县域内就诊能力得到提高。